Luis Doncel: “En ASM hemos apostado por el comercio electrónico y la concentración sectorial”

Entrevista a Luis Doncel Fernández, consejero delegado de ASM, en Transporte XXI

Luis Doncel, consejero delegado de ASM, desgrana en esta entrevista cómo ha sido el desarrollo de la empresa de transporte urgente tras el desembarco del inversor suizo Betlen en noviembre de 2009, cuando la firma sufría una delicada situación. Su plan estratégico se ha basado en la adquisición de otras redes de urgente, en “una clara apuesta por la concentración sectorial”, y en el comercio electrónico, que “es el único segmento que está creciendo”.

– ¿ASM ha encontrado la estabilidad accionarial de la mano del inversor suizo Betlen, que se hizo con la compañía en noviembre de 2009?
– La apuesta de Betlen es a largo plazo. Al poco de llegar percibe la necesidad de reestructurar la compañía. Iniciamos un proyecto de profesionalización de la empresa y empezamos a diseñar el plan estratégico.

– ¿Cuánto movía entonces ASM?
– Por aquel entonces, ASM movía 23.000 envíos diarios, todo con unos procesos muy manuales. Hicimos una apuesta por la concentración sectorial, porque el negocio generado a través de las agencias no era suficiente para que la compañía tuviera estabilidad económica. Durante medio año nos reunimos con casi todos nuestros competidores. A partir de ahí y también como consecuencia de la situación del mercado, surge la primera operación, que es la compra de la red de Envipaq en el verano de 2010.

– … que adquieren a Adys.
– Así es. Al hacernos con esta red ganamos en capilaridad y en proximidad al cliente, pues pasamos de 200 a 315 agencias. También conseguimos ahorros por la fusión de las redes de transporte nocturnas. La compañía empieza a posicionarse en el baremo de los 30.000-32.000 envíos diarios. En aquel momento, lo que hacemos es solapar la integración de la red Envipaq con el cambio de las instalaciones más importantes de la compañía y la mecanización de las mismas para aumentar capacidad productiva y poder absorber el crecimiento.

– ¿Y siguieron buscando en el mercado?
– Empezamos las primeras conversaciones con el propietario de Endopack y finalmente llegamos a un acuerdo en el verano de 2011. Aunque la mercantil Endopack se mantiene, porque la compra está sujeta a unos resultados, toda su estructu- ra se integró en ASM.

– En 2008 habían comprado la red de Bpack.
– Sí, esa operación fue anterior a nuestra entrada, pero es muy parecida a la de Envipaq.

– ¿Y cuál es la fotografía actual de ASM tras estas operaciones?
– Ahora la compañía tiene unas instalaciones mecanizadas, con capacidad para mover hasta 85.000 envíos diarios. La semana pasada alcanzamos nuestro récord histórico, con 57.000 envíos diarios, y ya nos movemos en los baremos que habíamos previsto. Además, estamos estudiando otras dos operaciones de compra, que aún están muy verdes, porque, por un lado, tenemos capacidad de crecimiento en la nueva estructura, y porque, por otro lado, hay una situación de mercado que hace de la concentración una necesidad.

– ¿ASM es la primera experiencia de Betlen en el sector del transporte y la logística?
– La primera. No había una experiencia previa en el transporte, pero sí había una apuesta firme por el e-commerce que, desde el desembarco de Betlen, se convierte en una de las prioridades de ASM. De hecho, la adquisición de Endopack nos ha aportado muchísima experiencia, porque es una compañía con unos años de historia, cuyo cliente principal es El Corte Inglés.

– ¿La oportunidad de negocio que vio el accionista en ASM es el comercio electrónico?
– Así es. De hecho, la visión que el propietario tiene de ASM no es una empresa de transporte urgente, es una empresa de comercio electrónico.

– Este cambio de concepto, ¿es igual para todas las empresas de transporte urgente?
– Lo cierto es que, cuando nos presentamos a un concurso como una empresa de comercio electrónico, siempre repetimos los mismos jugadores. Es una apuesta necesaria por parte de todos, porque hoy el comercio electrónico es el único segmento que está creciendo.

– ¿Está sirviendo el comercio electrónico para compensar la reducción que hay en el transporte urgente en el ámbito nacional como consecuencia de la crisis?
– Sí. En 2011, en ASM tuvimos un crecimiento del 23,76 por ciento en volumen de envíos. Pasamos de 7,7 millones en 2010 a 9,5 millones. De este incremento, entre el 8 y el 10 por ciento corresponde al comercio electrónico, y el resto es crecimiento inorgánico a través de Endopack.

– ¿Qué porcentaje de ese volumen de envíos corresponde a entrega a particulares, incluido el comercio electrónico?
– Está ya por encima del 20 por ciento.

– ¿Qué proyección de ventas tiene ASM para 2012?
– Nuestro objetivo, y en el primer trimestre ya hemos cumplido el presupuesto, es pasar de los 43,3 millones de 2011 a los 50 millones en 2012, En ambos casos, están incluidas la matriz y las dos filiales del grupo.

– ¿Cuál ha sido el retroceso de ASM en paquetería o envíos tradicionales como consecuencia de la crisis?
– El cliente histórico corporativo gastó un 10,58 por ciento menos en 2010 que en 2009. En 2011, la tendencia para este mismo cliente empieza a corregirse y desciendo un 5,10 por ciento. En 2012, el acumulado en el primer trimestre recoge un crecimiento del 9,95 por ciento. Hay que tener en cuenta que ASM es una compañía que, cuando nos hicimos con ella, estaba muy tocada. 2010 fue un año de transición en el que hubo que recuperar la confianza de algunos clientes, lo que nos permitió crecer en 2011.

– La merma en el precio en el sector todavía ha sido mayor que la reducción de los volúmenes.
– Por ejemplo, en 2011, nuestro peso medio por envío fue de 5,74 kilos y este año, en el primer trimestre, es de 6,43 kilos. Esa diferencia, a 0,70 euros más o menos el kilo, es dinero. Y esto no lo marca el comercio electrónico, que es paquete pequeño, sino el cliente corporativo.

– ¿Hasta dónde puede llegar el comercio electrónico en España?
– Ya hay cierta concentración sectorial. Por ejemplo, aparece una marca como Glamourum, que es cliente nuestro, y a los seis meses de vida es adquirida por una multinacional francesa. En España no tuvimos la oportunidad de aprender a comprar por catálogo como los americanos, alemanes o ingleses. En Alemania, por ejemplo, el porcentaje de devoluciones en el comercio electrónico es muy elevado, ronda el 30 por ciento. En España, en el peor de los casos, no llega al 8 por ciento.

– ¿El hábito de compra es diferente?
– En Alemania, cuando compran un pantalón, compran la talla superior, la que corresponde y una inferior. Es decir, se quedan con una prenda y devuelven dos. La devolución es gratuita. En España, compramos un solo pantalón y si no nos vale, lo devolvemos. Todo eso, al final, es volumen de transporte. Lo que marcará el desarrollo del comercio electrónico es el hábito del comprador, pero es el futuro.

– ¿La contracción en el consumo también se ha trasladado al comercio electrónico? ¿O al ser un nicho virgen…?
– Lo único que estamos viendo en el segmento del comercio electrónico es crecimiento. Una firma que el año pasado hacía 500 envíos diarios, hoy hace 3.000.

– ¿Cómo se desarrolla la cadena de suministro en el comercio electrónico?
– La cadena de suministro del comercio electrónico es diferente. Por ejemplo, una tienda de Internet lanza una campaña. El comercial identifica el producto, el producto se vende y sobre esa venta se da la orden al proveedor. Este proveedor tiene que buscar un medio de transporte para que esa venta se traslade al operador logístico, que tendrá que convertirlo en envíos para realizar la distribución al cliente final. ASM tiene más participación desde que la mercancía le llega al operador hasta que se produce la entrega al cliente final. También es cierto que las empresas de comercio electrónico cada vez buscan más unificar su proveedor dentro de la cadena. Y con algunos de nuestros clientes hemos introducido el concepto de que ASM se lo hace todo desde que el comercial cierra la venta, vamos a buscar el producto al proveedor, lo traemos a nuestras instalaciones, hacemos el picking, el packing, el etiquetado y la distribución final. Ya hemos implantado este último modelo en dos importantes firmas y está funcionando muy bien.

– ¿Ya hay rutas dedicadas para el comercio electrónico?
– La realidad es que hoy todavía no hay volumen suficiente para rutas dedicadas de 7 de la tarde a 10 de la noche.

– ¿ASM no será ajena a la guerra de precios existente en el sector?
– Me gusta más hablar de eficiencia. Por ejemplo, cuando Betlen desembarcó en ASM, estaba firmada la compra de las instalaciones de Coslada, junto con un proyecto de mecanización de las mismas con un coste de tres millones. Cogimos las instalaciones, porque ya no había vuelta atrás, pero anulamos el proyecto de mecanización e hicimos un diseño propio. Y con 600.000 euros hemos conseguido unos niveles de producción superiores a lo que había previstos con tres millones. ¿Qué quiero decir? Es una cuestión de eficiencia. La densidad de entregas que tenemos hoy nos permite reducir nuestro coste de distribución, y lo trasladamos de verdad al precio del cliente. No somos los más baratos, tampoco los más caros, tenemos una posición intermedia.

– ¿Algunas empresas del sector no trabajan a pérdidas pensando que así fidelizan al cliente?
– ASM, en 2010, con 36,6 millones de facturación, tuvo un EBITDA negativo del 14,83 por ciento. Perdimos 5,4 millones de euros. En 2011, son cuentas que está finalizando el auditor, con unas ventas de 43,2 millones, el EBITDA va a ser un 3,93 por ciento en positivo. Es decir, convertimos una pérdida de 5,4 millones en un beneficio de 1,7 millones. ¿Cómo se hace eso? Con más volumen y menos coste, teniendo un sistema de mecanización de las instalaciones que te permite llegar a producciones de 180 paquetes por persona, e intentando que el número de entregas fallidas por cada dirección sean cada vez menor. Además, en nuestro caso, ha habido una operación rápida de crecimiento inorgánico.

– ¿Pero los precios no están por los suelos?
– Por supuesto que nos gustaría cobrar más a los clientes, pero es que en Alemania, hace 20 años, ya cobraban tres euros por un paquete. Aquí el problema es otro, porque tenemos que competir contra la posición de dominio de Correos. Ese sí que es un problema. Cuando tienes que trabajar contra una cuenta de explotación y tienes un inversor, hay que cumplir unos objetivos. Y si los números no salen, las empresas del sector desaparecen. Lo grave es competir contra Correos, que no tiene que defender una cuenta de explotación y que además son los que tienen el precio más bajo.

– Ningún Gobierno se ha atrevido a meterle mano al asunto.
– En el año 2000, estando en la junta directiva de Aecaf y de Aeci, recuerdo una reunión con el entonces presidente de Correos, donde se comprometió a que Chronoexprés tenía que dar beneficios sí o sí en un plazo determinado de tiempo. Estamos en 2012 y Chronoexprés sigue siendo insostenible.

– ¿Es tanto el daño que Correos está haciendo en el sector?
– Absolutamente. Cuando el cliente te enseña la última oferta, y casi siempre corresponde al mismo, tienes que ser muy creativo… Y no sólo eso, también realizan ventas cruzadas. De hecho, recientemente, en ASM hemos perdido alguna cuenta por operaciones de venta cruzada de Correos.

– Correos está denunciada, pero no pasa nada…
– Cuando vas a las cinco de la tarde a visitar cualquier instalación de una empresa de transporte, no te encuentras ningún vehículo aparcado en el exterior de las instalaciones porque haya finalizado su trabajo. Sin embargo, si visitas cualquier instalación de Correos a las cinco de la tarde, verás que cantidad de vehículos hay parados y que los estamos pagando los españoles.

Descarga la entrevista a Luis Doncel, Consejero Delegado de ASM, en PDF

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